Ein international tätiger Maschinenbauer stand aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage unter massivem Ergebnisdruck. Trotz bereits durchlaufener Restrukturierungsprogramme war die P&L weiterhin belastet. Unser Auftrag bestand darin, die indirekten Einkaufskosten tiefgreifend zu analysieren, Optimierungslücken zu identifizieren und die Potenziale direkt zur Umsetzung zu führen. 

• Eine ausgeprägte Implementierungsmüdigkeit der Stakeholder resultierte aus vorangegangenen Kostenprogrammen und führte zu einer initialen Skepsis gegenüber externer Begleitung
• Die Stakeholder waren beratungsresistent und befürchteten eine weitere Belastung ohne neuen Mehrwert
• Die vorhandene Daten-Fragmentierung und unvollständige Reporting-Strukturen erschwerten eine valide Herleitung und Quantifizierung von Einsparpotenzialen 
• Dezentrale Einkaufsentscheidungen in verschiedenen Fachbereichen führten zu intransparenten Ausgaben und verhinderten Skaleneffekte
• In einem inflationären Marktumfeld war die Durchsetzung von Kostensenkungen bei etablierten Partnern hochgradig anspruchsvoll

Statt eines rein top-down gesteuerten Ansatzes wurde ein Modell der „Empathischen Faktenorientierung“ gewählt:

• Die Sicherstellung von Stakeholder-Involvement durch dedizierte Workshops und volle Transparenz schuf die notwendige Vertrauensbasis und wandelte Widerstände in aktive Mitarbeit um
• Stakeholder wurden nicht nur informiert, sondern zu Mitgestaltern der Maßnahmen gemacht (Buttom-up Trust Building)
• Eine systematische trichterbasierte Validierung führte die Maßnahmen von der ersten Hypothese über detaillierte Benchmarks bis zur finalen Umsetzungsreife
• Durch gezieltes Data Enrichment wurden lückenhafte Datensätze manuell auditiert und mit Markt-Benchmarks angereichert, um eine belastbare Entscheidungsgrundlage zu schaffen
• Die konsequente Shared Ownership Strategie bei der Ausarbeitung der Potenziale garantierte die fachliche Tragfähigkeit und die spätere Akzeptanz in den Linienfunktionen
• Einsparpotenziale wurden gemeinsam mit den Key-Stakeholdern ausgearbeitet. Dies eliminierte die „Wir-gegen-die“-Mentalität und stellte sicher, dass die Maßnahmen fachlich tragfähig waren
• Ein durchgängiges Reporting-Framework hielt durch gezielte Kommunikation die Geschäftsführung und Fachbereiche synchron über den Status der P&L-Wirksamkeit informiert

• Die Realisierung von Einsparpotenzialen in Millionenhöhe führte zu einer direkten und messbaren Verbesserung der P&L-Wirksamkeit 
• Der Aufbau einer transparenten Datenarchitektur ermöglicht dem Kunden fortan eine eigenständige und datengetriebene Steuerung des indirekten Einkaufs
• Ein erfolgreicher kultureller Turnaround in der Kostenwahrnehmung wurde durch die enge Einbindung der Organisation erreicht, was die Basis für zukünftige Effizienzsteigerungen festigte